С какой меркой подходить к оценке персонала
Наверное, не за горами время, когда современное производство будет напоминать картины, описанные классиками фантастики. Огромные по площади заводы-автоматы, где почти не видно людей. Безукоризненная точность любой операции, а на выходе - высочайшее качество продукции. Конечно, автомат может иногда ломаться, зато в исправном виде он не нуждается ни в отдыхе, ни в заработной плате, у него не бывает плохого настроения и не дрожат «руки». А самое главное - он не думает ни о чем постороннем и не отвлекается от своих функций. Идеальный исполнитель. Как часто работникам кадровых служб хочется разглядеть в живых людях таких вот супернадежных роботов с программой нужной сложности. Увы, реальность пока диктует другое: и подбор персонала, и практика управления не могут абстрагироваться от такой часто «неудобной» на производстве вещи как свобода воли человека, свобода его выбора, будь он простым рабочим или крупным руководителем. Дело за малым - научиться эту свободу учитывать. Направлять ее, а не подавлять, развивать в работнике лучшие качества и минимизировать проявления негативных.
Все это - азы работы с персоналом. Весь вопрос в том, как именно будет учтена та тонкая материя, что со времен социализма известна как человеческий фактор. В какие конкретные положения и нормативы воплотятся в организации все эти «направлять», «развивать», «минимизировать». И здесь со всей остротой встает задача оценки персонала. Ведь если руководство компании всерьез озабочено качеством, то недопустимо игнорировать малоутешительный факт: любая система, зависящая от человеческой надежности, ненадежна. Это такой же факт, как и то, что человек - не автомат. Поэтому очень важно выяснить, какие именно качества и способности работника критичны для той или иной деятельности, а затем научиться эти способности в людях оценивать. Без этого не удастся реализовать ни одну систему менеджмента качества, как не удастся грамотно построить процедуры подбора и продвижения перспективных кадров или, например, внедрить эффективную модель мотивации персонала.
Оценка персонала в самом общем смысле складывается из ответов на простые вопросы: насколько соответствуют актуализованные способности работников квалификационным требованиям их должностей. А если те или иные способности соответствуют не вполне, то очень важно узнать потенциал работника: способен ли конкретный человек достичь нужного уровня или задатки этих способностей у него на сегодня отсутствуют.
Если речь идет о неуправленцах (рабочих, специалистах и т.д.), то составить представление об их способностях и даже потенциале, как правило, неразрешимой проблемы не составляет. Да и цена вопроса - ошибки в оценке - здесь не так высока, как при оценке управленческих способностей и потенциала руководителя. Можно, например, полностью укомплектовать взвод высококлассными снайперами. Но если поставить над ним безответственного командира, то любая задача взвода может оказаться под угрозой срыва, и даже собственная эффективность каждого отдельно взятого бойца не сможет исправить вред от некомпетентных действий начальника. То же самое и на производстве: не решив проблему оценки управленческих способностей руководителя, нельзя избежать риска, что система управления время от времени будет давать сбои, то есть поставит под угрозу выполнение «боевой задачи» - получение общего результата деятельности, обеспечение качества продукции, прибыли и т.д. А если вопросы расстановки способных управленцев пущены на самотек, то неизбежно вступит в силу принцип Питера, гласящий, что в любой системе человек имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности. У этого принципа есть одно довольно циничное следствие: с течением времени каждая должность в системе будет занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей. Что надежно обеспечивает крах любой системе менеджмента качества.
Таким образом, задача оценки рабочего персонала актуальна, но задача оценки управленцев актуальнее на порядок. И подходить к ней надо совсем с другой меркой.