Процесс выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров
ясное знание участниками логики и последовательности обсуждаемых вопросов;
желание участников добиться конечного результата;
наличие «домашних заготовок», выработанных на предыдущем этапе индивидуально или в группах (при этом группы, как было отмечено выше, должны создаваться не по формальным признакам, а возникать в результате процесса самоорганизации их участников). Выработка согласованных представлений о целях развития предприятия в соответствии с перечисленными условиями осуществляется в форме выбора участниками определенного типа целевого состояния с последующим уточнением (конкретизацией) описания такого состояния.
Типы стратегических вариантов, из множества которых производится отбор на данном этапе, могут быть заданы следующим перечнем.
. Сохранение достигнутых позиций на старых рынках сбыта продукции в изменившихся экономических условиях.
. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении пропорций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.
. Увеличение объемов продаж продукции при изменении пропорций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.
. Увеличение объемов продаж продукции при изменении пропорций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.
. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении пропорций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.
. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых видов продуктов при сохранении географии рынков.
. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых видов продуктов при изменении географии рынков.
. Уменьшение объемов продаж продукции за счет свертывания производства некоторых из выпускаемых продуктов.
Выбор типа стратегической цели может осуществляться участниками процедуры планирования путем голосования после короткого (не более получаса) обсуждения, в ходе которого высказываются аргументы в пользу того или иного варианта. Идеальный случай - достижение (или изначальное наличие) консенсуса; наихудший случай - разделение голосов на примерно одинаковые по численности группы между несовпадающими типами целей.
В промежуточных ситуациях решение может приниматься большинством голосов, в наихудшем случае решение может быть принято первым лицом, которому в последующей работе необходимо будет обратить самое серьезное внимание на консолидацию руководящего состава предприятия, укрепление корпоративного единства, вообще на развитие корпоративной культуры предприятия.
Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях развития. При соблюдении сформулированных выше организационных условий реализация данного этапа нацелена на установление субординации критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять оценку и отбор вариантов стратегии.
Под критериями в данном контексте понимаются признаки (свойства) вариантов стратегии, по значениям которых последние сопоставляются друг с другом для определения среди них наилучшего.
Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются варианты стратегий, следующий:
степень (уровень) достижения целевых ориентиров предприятия;
экономическая эффективность;
надежность реализации;
социальная приемлемость;
экологическая приемлемость;
технологическая осуществимость.
Данный перечень не является замкнутым, он может быть дополнен по совместному решению субъектов стратегического планирования либо могут быть уточнены (конкретизированы) отдельные формулировки критериев и т.п. Решения принимаются голосованием после краткого обсуждения.
Относительная важность критериев может быть выражена либо упорядочением их по убыванию значимости, либо назначением оценки значимости каждого по шкале от 1 до 10. Первоначально решается вопрос о форме выражения относительной важности критериев, затем соответственно о конкретной значимости каждого из критериев. Необходимые пояснения по смыслу критериев дают консультанты в ходе установочных собеседований, а в случае надобности - в ходе данного этапа процедуры выбора варианта стратегии.
Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа потенциала предприятия. На данном этапе обсуждаются ограничения, учитываемые при формировании вариантов, отбрасываются заведомо нереалистичные и не соответствующие принятым направлениям развития предприятия. По сути это один из наиболее сложных этапов, так как именно здесь многообразие реальной действительности и реализуемых возможностей должно претвориться в ограниченное множество вполне конкретных вариантов развития предприятия. Методика проведения данного этапа зависит от степени продвинутости субъектов стратегического планирования в понимании общих основ планирования и его стратегической специфики. В случае, если эта степень невелика, основную роль при формировании вариантов вынуждены брать на себя консультанты. Это, однако, должно быть сделано с максимальным тактом, чтобы не исключать из творческого процесса представителей предприятия.