Рефлексивное управление как метод повышения эффективности деятельности ОАО «Ливгидромаш»
Для оптимизации управленческих действий автор вводит принцип «2R», под которым подразумевается связка «разрыв - ресурс». На смысловом уровне позитивность данной связи очевидна (прогрессивная интенциональность рефлексии): выделяем проблему, определяем задачи, которые необходимо выполнить для ее преодоления, находим новые средства решения, тем самым развивая себя, организацию и конкурентов, которые в свою очередь помогают развиваться компании.
Технология по принципу «2R» проста, поэтому она быстро понимается и принимается в учреждениях (рисунок 5).
Первый этап рефлексивного управления на уровне организации включает в себя заполнение матрицы «разрывы». В качестве элементов симметричной матрицы указаны структурные подразделения компании. Это могут быть творческие, проблемные, рабочие группы, а в некоторых случаях и отдельные сотрудники (иногда в целях разрешения конфликтных ситуаций или при работе с введением / закрытием должностей). По диагонали размещаются затруднения («разрывы») в деятельности. Важно отметить, что не следует выделять препятствие в работе одного, затем другого отдела, потом все это в порядке перечисления вписывать в один квадрат по диагонали, а нужно определить тот аспект, в котором рассогласована деятельность, связывающая структурные подразделения между собой.
Рисунок 5 - Этапы внедрения рефлексийного управления
Подчеркнем, что такой подход принципиально отличается от других, при которых анализ деятельности подразделений проводится дифференцированно. В этом случае применяются средства формальной логики - различение, анализ. Рассматриваемый подход основывается на средствах генетической логики, и в нем задействуются операции синтеза.
Использование таких средств лежит в основе целостного восприятия жизнедеятельности организации (целостная рефлексия).
Естественно, что сотрудники не сразу овладевают этими приемами, но когда они их освоят, т. е. сумеют применить, резко снизится процент ошибок менеджмента, следовательно, повысится результативность деятельности организации. Еще одно следствие применения этой матрицы - оптимизация труда.
Неоднократно приходилось наблюдать, что после проведения стратегической сессии или организационного консультирования в компании актуализируются процессы самоорганизации. В первую очередь они направлены на формализацию движения информации (в управленческие программы начинают вноситься изменения), что постепенно приводит к пересмотру бизнес-процессов и их последующей оптимизации, а затем и корпоративные нормы жизнедеятельности лучше осознаются и изменяются.
Второй этап рефлексивного управления на уровне организации включает в себя заполнение матрицы «ресурсы». Технология работы с данной матрицей такая же, как и в случае с матрицей «разрывы». Подобная работа позволяет найти новые средства, с помощью которых ликвидируются затруднения, обнаруженные в деятельности учреждения. Такими способами чаще всего являются: внедрение автоматизированных систем учета и управления, разработка новых видов мотивации, перестройка организационно-функциональной структуры, создание новых методов и схем работы с персоналом, выстраивание конкурентной политики, организация и реорганизация производства и т. п. Появляются также неожиданные для руководства компании творческие решения - смена поставщиков, привлечение инвестиций, открытие нового бизнеса, разработка и внедрение нового бренда, ребрендинг и т. п. Несомненно, на неосознаваемом уровне компания готова к таким решениям.
Работа с матрицей вскрывает данный потенциал и формирует намерение. Впоследствии выделенные ресурсы подлежат проверке исследованиями и критикой.
А уже после этого они становятся основой для принятия управленческих решений.