Структура персонала компании и стили управления
Ктк 2009 = (9 / 154) * 100 = 5.84
Ктк 2010 = (5 / 148) * 100 = 3.38
Второй коэффициент - это показатель индекса стабильности рабочей силы. Он показывает долю сотрудников, которые проработали на предприятии в течение 1 года.
Кс = (Чн/Чр) х 100%, (2.4)
где Чр - число сотрудников, проработавших год, как минимум;
Чн - число сотрудников, которые были приняты год назад.
Кс 2009 = (6 / 148) * 100 = 4.05
Кс 2010 = (3 / 145) * 100 = 2.07
Кадровый резерв.
Кадровой резерв создается в любой компании, где в этом появляется необходимость, и представляет собой выборку из лучших сотрудников компании, занимающих среднюю менеджерскую позицию. Каждой компании необходимо развиваться, а для развития нужны люди. Таким образом, именно сотрудниками из кадрового резерва закрываются вакансии на важных проектах и новых направлениях деятельности компании.
На ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" не уделяется должного внимания данному вопросу. Как показал анализ деятельности предприятия, завод тратит много времени на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников. Особенно заметен данный пробел в деятельности, когда дело касается управленческих кадров.
Кого необходимо отбирать в кадровый резерв:
· самых образованных;
· самых ярких, перспективных, легко обучаемых;
· тех, у кого потенциальные возможности развития как управленца или руководителя превышают сегодняшнюю квалификацию в силу недостатка опыта или возраста.
Существует кадровый резерв двух типов: «под позицию» и общий. Кадровый резерв «под позицию» подразумевает подготовку персонала на какую-либо конкретную должность или на определенный проект. Размер кадрового резерва может колебаться, в зависимости от стоящих перед высшим руководством задач.
Случаи необходимости создания кадрового резерва:
) подготовки приемника на руководящую позицию;
) реализация, так называемых, нетрадиционных проектов в компании;
) кадровый резерв имеет смысл создавать в компаниях с молодым высшим руководством, что часто является особенностью российского бизнеса. Дело в том, что российский бизнес сам по себе достаточно молодой, и в нем присутствует достаточно большое количество компаний с молодым руководством. То есть возраст высшего руководства таких компаний может быть не старше чем 35-40 лет. Спрашивается, что тогда можно ждать менеджеру среднего звена, если его руководитель настолько молод, что вряд ли в ближайшие 20 лет соберется «отойти от дел». А ведь так хочется карьерного роста, так хочется «порулить самому»! И в таких случаях менеджеры постепенно начинают ощущать бесперспективность своего положения, становятся демотивированны, начинают искать другое место работы. Именно в этом случае, имеет смысл включить таких менеджеров, которые задумываются о своем завтрашнем дне, в кадровый резерв компании. Такой кадровый резерв можно обучать, всячески мотивировать и направлять на различные новые проекты.
Однако при создании кадрового резерва следует избегать некоторых характерных ошибок. Первая, самая распространенная ошибка работодателя - это так называемый «перегрев» резерва. Например, молодого человека выдвинули в кадровый резерв, учили, растили, повышали его квалификацию, и, конечно, потом обещали повышение по работе или участие в новом проекте. Но по каким-то причинам компании пока нечего дать молодому сотруднику. Тогда такой сотрудник, конечно же, уйдет. В этом случае, если кадровый резерв все-таки нужен компании, то можно сформировать так называемый «закрытый резерв», то есть не афишировать в компании, что создается кадровый резерв и не информировать непосредственно самих сотрудников, занесенных в резерв, о том, что они состоят в кадровом резерве.